只要某個行業(yè)存在一定的消費總量，作為中間渠道運用的經(jīng)銷商，就有生存和發(fā)展的機會。當(dāng)然，前提是經(jīng)銷商的生意模式要跟得上市場環(huán)境的變化。
參加一場經(jīng)銷商大會，PBC LINEAR軸承我們不免會聽到一些人在抱怨現(xiàn)在的生意難做，甚至是沒有生意可做，一起緬懷當(dāng)年意氣風(fēng)發(fā)的時刻。我們不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)抱怨的經(jīng)銷商往往是看著市場變化，而自己又不做出改變的人。
的確，近些年，隨著扁平化發(fā)展不斷的深入，廠家與終端客戶的聯(lián)系加強，再加上電商的發(fā)展，給經(jīng)銷商是帶來了一定的沖擊。而我們也要認(rèn)識到，隨著市場環(huán)境的變化，所需要的經(jīng)銷商也會不斷的減少，毫不夸張的說，在未來的5-10年中，死掉一半的經(jīng)銷商是有極大可能的。
都是經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的人，誰也不想在這里栽了大跟頭，那如何才能保證自己的生存及發(fā)展空間呢？
不做搬運工
很多經(jīng)銷商只是一個會苦力的搬運工，賣力缺掙不了錢。他們往往被市場牽著鼻子走，被動的搬運產(chǎn)品。
有一部分經(jīng)銷商理所當(dāng)然的認(rèn)為廠家應(yīng)該把市場啟動工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進。所以，經(jīng)銷商極少有建立市場引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場部的，即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè)，對當(dāng)?shù)厥袌黾敖K端客戶情況沒有深入持續(xù)的研究，沒有對應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒有專業(yè)的市場推廣隊伍。
對于廠家來說，在當(dāng)?shù)匦麻_發(fā)個經(jīng)銷商不難，換個經(jīng)銷商也不難。不過，若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商具備主動的市場引導(dǎo)能力，能針對下游分銷零售客戶乃至終端客戶進行新產(chǎn)品推廣，那這個經(jīng)銷商的價值就不是個普通的配送商了，而是運營商。
所以，經(jīng)銷商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來，把自己升級為市場運營商，組建專業(yè)部門，構(gòu)建對應(yīng)的市場引導(dǎo)體系，從而具備引導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌龅南M動向及產(chǎn)品推廣能力。
對上游的滅殺能力
手里有大棒，說話要和氣，經(jīng)銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時，也要有對廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅臏鐨⒛芰Α?/span>
上游廠家畢竟是商業(yè)機構(gòu)，首先會考慮自己的利益大化，經(jīng)銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。
而且，不是所有的老板或是廠家業(yè)務(wù)員都是正人君子，為了預(yù)防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生，必須提前建立對廠家在本地市場的滅殺能力。
對下游的管理能力
嚴(yán)格來說，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經(jīng)銷商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態(tài)的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業(yè)務(wù)人員來分散管理，甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司的鋪貨難、動銷難、結(jié)算難。
對于下游客戶，經(jīng)銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、服務(wù)等工作。
并且，將新客戶開放、新產(chǎn)品推廣、與客戶的常規(guī)維護等工作進行分離，在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對客戶的運營完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。
在客戶管理的創(chuàng)新方面，要將服務(wù)進行常態(tài)化，直至形成雙線合作關(guān)系。所謂雙線合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)線上，增加一條服務(wù)線。通過技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，幫助下游客戶整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過服務(wù)給客戶帶來的效果，還能超過產(chǎn)品銷售層面的效益，實現(xiàn)利潤倒掛。
在客戶類型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷商和零售商，而是進一步往下延伸，延伸到以終端客戶家庭為單位，甚至是終端客戶個人為單位。
內(nèi)部市場化管理
公司外部的經(jīng)營能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。PBC LINEAR軸承而經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理，未來的發(fā)展方向一定是市場化的，內(nèi)部的市場化能夠進行資源的優(yōu)化配置，能夠激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率。
同行的整合能力
首先，對于當(dāng)?shù)氐耐?，在競爭策略上一定要實現(xiàn)超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進行整體收購或入股。后，通過第三方物流間接整合同行。
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